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Archive for the ‘Competitividad’ Category

Gestión avanzada de Clientes


“Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y además traigan a sus amigos”  Walt Disney.

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Quality services

Saludos a toda nuestra comunidad HMM 2.0. En esta ocacion queremos llevarle una interesante reflexión sobre que grado de importancia tiene para nuestras empresas, la gestión de clientes. Es esta (La Gestión de Clientes) lo suficientemente efectiva, o sencillamente no prestamos atención por considerarla, insignificante o como parte de las atribuciones del equipo de ventas.

Es importante que recordemos los aprendizajes de esas Máximas que te pueden ayudar en la gestión de tu negocio, y que nos plantan una vez mas a tierra… y nos obligan a entender que una gestión realmente efectiva, siempre dependerá de lo que dicen los clientes de nuestra empresa, con lo cual y por defecto, resultara en un impacto positivo-negativo, debido a esos rumores, que pueden ayudar o afectar nuestro branding, y que por supuesto terminan afectando la rentabilidad del negocio, proporcionalmente a la atención que prestemos a esta gestión siempre tan olvidada.

Es por ello que re-publicamos (por cortesía de nuestro colega) el articulo que aparece en el Blog de Angel Bonet.   .

Posted: 24 Mar 2014 01:00 AM PDT By angelbonet.com

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Esta semana he tenido la oportunidad de hacer una clase de coaching a la directora de clientes de un buen cliente, sobre gestión avanzada de clientes. No hay como dar clases a alguien para recordar conceptos y antiguos aprendizajes, y sobre todo para corroborar la importancia y complejidad de algunas técnicas del CRM.

Desde hace más de una década que me dedico a evangelizar este concepto en multitud de empresas de diversos sectores, y siempre se repite la misma historia, en general las compañías están muy poco orientadas al clientes en sus procesos de comercialización y pensamiento estratégico, y demasiado hacia el producto y el corto plazo o “quarter”. También he podido observar después de  muchos años que cuando una empresa de verdad se orienta al cliente en el medio plazo, adquiere una ventaja competitiva potentísima que siempre acaba mejorando la cuenta de resultados por la parte del beneficio.

¿Pero por qué tantas empresas les cuesta tanto adquirir este tipo de mecanismos si son tan claramente rentables y eficientes?  Desde mi punto de vista las principales razones son:

1º El top management  y/o consejo no conocen del tema y solo lo ven como un “coste” a corto plazo

2º  Miedo al cambio y aversión al riesgo

3º Es muy complejo de desarrollar (combinación de tecnología, análisis, personal especializado y cambios estructurales)

4º Los CIOs solo saben complicar la solución (el 70% de las implantaciones de CRM fracasan por sobre inversión) y no tienen visión de negocio.

5º Miedo a externalizar la solución, pensando que es más barato hacerlo “in house” (a medio plazo es claramente ineficiente, por la velocidad y evolución de la tecnología, así como por el estancamiento del equipo analítico).

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Sola aquellas compañías que han posicionado al cliente en el centro de la estrategia, y en consecuencia han creado un equipo de Dirección de clientes potente, con presupuesto y con buenos partners externos, tiene éxito y es sostenible.

Volviendo a mis clases de coaching detallo a continuación las fases básicas para desarrollar una estrategia de clientes con éxito. El objetivo estratégico es diferenciarnos a través del conocimiento y el manejo de la información  de nuestros clientes ( la captación selectiva, el desarrollo y la gestión avanzada), acompañando las necesidades de los clientes  a lo largo de las diferentes etapas de su ciclo de vida añadiendo también el momento de consumo y los motivos de uso.

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Las claves del éxito son:

  1. Definir una visión Estratégica sobre los clientes.
  2. Ajustar propuestas de valor , Inversiones y modelos relacionales multicanal por cada segmento y momento de interacción con nuestros clientes.
  3. Definir el rol juega la experiencia de cliente en nuestra propuesta de valor.
  4.  Alinear los esfuerzos de toda la organización.
  5.  Rediseñar el modelo de procesos operativos y analíticos.
  6. Gestionar correctamente la información de cliente en un solo repositorio ( visión 360º del cliente )
  7.  Gestión correcta de la tecnología.
  8. Establecer métricas claras para medir el éxito o fracaso de las iniciativas … y probar y probar y probar.

La gestión avanzada de clientes es una estrategia donde podemos tomar ventajas competitivas en diferentes “pasos” claves:

  1. Identificación: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿ lo tenemos todos claro?¿Cómo les podemos identificar? ¿ En todas las interactuaciones?
  2. Segmentación: ¿Cuáles son los objetivos de la compañía y por tanto  de la segmentación? ¿Cuáles son los ejes más importantes de la segmentación?¿Cuándo se utiliza el concepto de auto segmentación?
  3. Modelo relacional: ¿Cuáles son los puntos de contacto clave en el Customer Journey? ¿Cuánto deberíamos invertir en fidelización? ¿Cómo definimos los tipos y frecuencias de los contactos/ impactos? ¿Qué significa Marketing en tiempo real? ¿Cuáles son los objetivos de la Gamificación?
  4. Medición: ¿Cómo se mide el valor del cliente? ¿Cómo se implementa una medición dinámica? ¿Cuál es el triángulo de la eficiencia y como se puede maximizarlo?
  5. Organización y procesos: ¿Cuál es la arquitectura ideal para dar soporte a esta estrategia? ¿Cómo apoya la unificación de los conceptos las decisiones de los directivos? ¿Cómo se construye una organización orientada al cliente?

……..

El responder a estas preguntas, ponerlas en planificación, desarrollar un presupuesto y su ROI, así como un plan de transformación de la organización y su cultura, son la clave del éxito de cualquier organización moderna. Lógicamente son procesos que requieren un mínimo de 24-36 meses, mucho liderazgo por parte del top management, inversión y sobre todo determinación, pero son fórmulas de éxito infalibles.

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The post Gestión avanzada de Clientes appeared first on angelbonet.com.

TripAdvisor Tripconnect helps hoteliers cut dependency on booking intermediaries


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Posted on Thursday, 02 April 2014 | By GuestCentric Blog

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Having recently come back from quite a few trade shows and customer visits, and having spoken to tens of industry experts, I felt compelled to write this article about an idea that I have been sharing with our hotel customers and my industry friends for a while, but that I want to share with the industry at large and put out to debate.

The idea is simple: Tripadvisor’s Tripconnect is the first real challenger to Booking.com’s dominance and is the first step to get hoteliers back in control of their online distribution channel.

Let me explain how I came to this conclusion.

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Hoteliers feel trapped

There is a mounting sentiment among hoteliers that hotel booking intermediaries like Booking.com and Expedia are getting stronger by the day. Online Travel Agents (OTAs) are massively outspending hotels in online marketing and customer acquisition, and their aggressive online and TV campaigns are driving consumer traffic to their websites, away from hotel’s official websites.

Booking.com is by far the most assertive player marketing hotels to consumers, having racked up significant advantage in all online promotion techniques like Google Adwords and other foms of PPC (pay per click) or re-targeting and re-marketing. This marketing aggressiveness has turned Booking.com into the dominant hotel OTA in Europe and is already making significant dents in North America (see Alexa ranks of OTAs below). Hence, the attention of many hoteliers is on Booking.com and how to decrease their dependency on them.

Figure 1- Alexa rank of some of the top OTAs

OTAs

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Commission checks have doubled and continue to rise

Specialized hotel OTAs do not only outspend hoteliers, they also seem to be outsmarting hoteliers with strategies to drive prices down and commissions up.

Prices are kept low by increasing available accommodation inventory with speciality lodging (bed and breakfasts, serviced apartments, hostels) and even thousands of individual apartments that can be rented on a daily basis.

Commissions are kept high by having as many players as possible bidding “to be on page 1”, where a massive percentage (some say 80-90%) of all transactions happen.

According to a spot check at some of our customers, we estimate that over the last two to three years average commissions paid by hotels to OTAs in markets like London, Barcelona or Lisbon have gone up from 20% to 30%. These changes, tied to a stronger dominance of OTAs, represent an almost doubling of the commission checks that hotels pay to OTAs on a monthly basis.

 Even “prime beef” is fair game now

In secondary markets the rise of the OTAs sales channel, and massive OTA spend in online advertising has created significant value: an increase in sales opportunities and therefore increased occupancy.

In primary markets or seasons where occupancy is guaranteed to be high, the rise of the OTA sales channel has had a negative impact in hotel operations profitability. There have been little strategies that hotels could run to protect their “prime beef” from being partially taken over by the OTAs, especially with clauses like “price parity” and “last room availability”.

The meta-search promise

The rise of hotel OTAs as vertical search engines for hotels is also due to the fact that consumers are getting tired of a messy hotel search experience.  Numerous studies by Google show that travelers visit tens of sites before booking accommodation.

Entrepreneurs, seeing the opportunity to improve the same search experience, launched specialized search sites that compare prices on several OTAs to guide consumers to the best possible deal, including the one on the hotel’s website (Meta-search). Some of these sites, like Trivago, have experienced massive success due to  an aggressive TV ad campaign to drive traffic to its website.

While growingly important contenders, these sites still attract relatively little traffic when compared to hotel OTAs (see figure 1).

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Figure 2 – Alexa rank of booking.com vs. trivago.com and roomkey.com

meta

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Enter TripAdvisor Tripconnect

When TripAdvisor launched Tripconnect back in October 2013, it was positioned as a service that “allows TripAdvisor Business Listings subscribers to participate in Hotel Price Comparison and to drive direct bookings from TripAdvisor to their own property’s website.” So, nothing different than Trivago or RoomKey, right? Wrong.

TripAdvisor is the first truly viable platform to generate a massive amount of direct bookings. TripAdvisor can help hotel brands compete with the OTAs for their bookings mainly due to two factors:

  • The massive volume of users it already services on a monthly basis. According to TripAdvisor, over 260 million unique users plan travel on TripAdvisor each month. That’s over 6,000 unique users looking at hotel reviews every second of every day.
  • The target audience is already highly engaged with your brand. They are already looking at your hotel’s reviews!

To provide some market context on the opportunity, take a look at Figure 3. TripAdvisor is truly the #2 website for hoteliers. It is the only one that gets close to booking.com in terms of traffic (ranks #208 vs. booking.com’s #125), it  outranks Expedia (#519) and blows fellow meta-search Trivago or RoomKey out of the water by 50 times! This is the sort of sales opportunity that hotel brands should participate in.

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Figure 3 – Alexa rank of TripAdvisor vs. booking.com, trivago.com and roomkey.com

Tripadvisor

If this is PPC, won’t the OTAs just outspend hotels again?

So, TripConnect allows hoteliers to bid on their own page. But OTAs are already listed on TripAdvisor’s PPC programs, and have gained significant experience on bidding over the years. Moreover, TripAdvisor’s business listing is considered expensive for many hotels. Managing PPC also adds to the list of tasks and budget line items in already cash- and resource-strapped independent hotels.

TripAdvisor has been running special pricing programs for hotels that sign up now. And bid management has been made very simple by TripAdvisor. So, all-in-all, if you want to cut your dependency on booking intermediaries, this is as good as it gets for now. And driving direct traffic is just the beginning.

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This is just the beginning

With TripConnect, hotels now have a tool that allows them to be creative and compete with the OTAs based on total value offered to the consumers. I foresee that most price parity and last room availability clauses will be questioned. Hotels will drive special deals (e.g. free WiFi, 10% discount for Club sign-ups) that will test price parity clauses to the limit. And for high season, some hotels will be able to close out OTA sales and keep TripConnect open – and only their direct website prices will appear on TripConnect.

So, expect some backlash from the OTAs. But now you may have someone with clout on your side – TripAdvisor.

Is it going to be just TripAdvisor and Booking.com?

The point of this article is to regain control of your distribution, not to move your reservations from Booking.com to TripAdvisor. In addition, Google has slowly (but surely) been incorporating smarter hotel meta-search into its products. It started with Google Hotel Finder, migrated to Google Local Business and is now being increasingly displayed in native Google Search (the hotel carousel is just one example of such integration). Expect Google to become a more significant player in Meta-search in the coming 12 months.

To regain control of your distribution I believe you need to divide and conquer: i.e. you need to make sure you have a balanced distribution strategy, with a few OTAs, a few Meta players and a lot of direct bookings. To do so should require little extra work, as you can leverage reasonably priced technology solutions that provide seamless integration with these channels.

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Conclusion

2014 is the year of meta-search due to TripAdvisor’s TripConnect. TripAdvisor, due to its scale, is the first viable alternative to drive significant bookings away from the OTAs. By being able to participate in the travel planning process of 260,000,000 travel planners every month, hoteliers will be able to start balancing OTA vs. direct bookings and begin to get control of their online distribution channel back.

But it’s not magic: it has annual fees, marketing costs, and requires smart revenue management. Nothing you cannot deal with.

To help debate strategies for hoteliers that want to cut their dependency on booking intermediaries I have launched the LinkedIn group “Cut Your Dependency”. Hoteliers, Wholesalers, OTAs and meta-search people are welcome to participate and instill debates in this new forum.

By GuestCentric

 

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Impacto oculto de la INTERMEDIACIÓN y la DESINTERMEDIACIÓN de ventas hoteleras NO ESTRATÉGICA!


Posted on Friday, 28 February 2014 | HMM 2.0

Hotel Marqués de Riscal

Recientemente estuvimos participando de varios debates sobre temas de actualidad e interés para la industria turística internacional, en consecuencia los mismos nos han llevado a re-plantearnos la necesidad de profundizar aun más, las investigaciones que hasta el momento sostienen nuestra tesis sobre; “IMPACTO OCULTO DE LA INTERMEDIACIÓN Y LA DES-INTERMEDIACIÓN DE VENTAS HOTELERAS NO ESTRATÉGICA”, para los pequeños y medianos hoteles independientes.

Si bien es cierto, que la intermediación no es, ni debe ser considerado el único o el más relevante  elemento a la hora de evaluar el desempeño mercadotécnico o financiero en hoteles independientes, es bien sabido, que resulta un ingrediente esencial para el desempeño, debido a que su empuje de ventas es casi total (para algunos hoteles que no cuentan con otros canales aparte del email list), Por tanto su apoyo a los esfuerzos de marketing es innegable. Aquí, cabe señalar también que, un sobre explotado uso o no de intermediación de ventas, es muy crítico para los resultados administrativos y financieros de hoteles que por su tamaño, calidad, alcance, y falta de difusión estratégica, se ubican en los segmentos de menor influencia para sus respectivos mercados.

También, es necesario señalar, el alto grado de competitividad que estos establecimientos deben mantener a nivel de presencia online, además los altos costos de intermediación de ventas y efectividad administrativa, que deben exhibir tiene que equipararse casi en igual medida a los resultados de los servicios que ofrecen, restándose así su competitividad (Reconocemos que estos últimos “SERVICIOS-CALIDAD” aunque no siempre son lo que esperamos, tienen un impacto real, en la ocupación, pero los resultados de las utilidades de esta ocupación, viene dado en gran medida por la eficiencia de ventas, ya que podríamos tener menor utilidad a mayores costos de intermediación o des-intermediación en hoteles de la misma capacidad y características, con calidad y resultados de ocupación similares, pero con una tasa de utilidad dispareja a causa de estos costos de generación de ventas. Por Ejemplo; Es bien sabido que existen algunos establecimientos con un servicio excepcional y diferenciado, pero una masiva intermediación que hoy por hoy, es su única vía de ventas, y como resultado sus costos se tragan gran parte de las utilidades generadas por su ocupación, esto es debido a que su difusión es inefectiva y carente de estrategia). Esto aunado a los demás factores necesarios para complementar la competitividad de marca, pueden llegar a limitar el sano desempeño de generación de revenue en hoteles pequeños, por lo que considerarlo es muy importante a la hora de aplicar una estrategia administrativa que toque la gestión de ventas.

Nuestra investigación, que a modo muy personal hemos realizado con el fin de revalidar nuestra tesis de que las ventas directas, siempre que sean enfocadas a mantener los costos de generación a su mínima expresión, son la mejor herramienta para promocionar a los establecimientos independientes de una gestión efectiva del revenue. Sin embargo, debemos reconocer que los costos asociados a las gestiones comerciales internas-externas y que derivan en ventas de auto-gestión o ventas directas, solo deben ser consideradas como ventas estratégicas o complementarias y no como el único eslabón para nuestra difusión, ya que por si solas tampoco representan la solución a la hora de ser más eficiente en la difusión de nuestros establecimientos.

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Las “Ventas Directas”, deben ser parte de una estrategia consensuada, que incluya intermediación escalonada, además de otros canales que complementen nuestra imagen de marca y presencia online.

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Muy por el contrario una combinación de ambas (Intermediación y Ventas Directas) es la mejor opción. Dicho modelo no debería ser llamado ventas directas o mixtas ya que en todos los estadios del proceso de generación de ventas online intervienen terceros que hacen posible la materialización de las mismas, dicho esto aclaramos que el termino mixto lo llevan inherente independientemente de que su aplicación sea en conjunto o no, por tanto prefiero llamarlas de auto gestión combinadas o estratégicas combinadas, y su real ventaja radica en que el beneficiario ejecutor, tiene un mayor control en los procesos que ejecuta, compaginándolos con su estrategia de difusión, y reduciendo así, sus  costos asociados, sin embargo los mismo nunca desaparecen aunque pueden llegar a reducirse a su mínima expresión.

Visto lo anterior, nos PREGUNTAMOS; Donde realmente, debe radicar el accionar de los gestores y administradores comerciales, de hoteles independientes a la hora de elegir y ejecutar una estrategia de venta directa? Mi respuesta debería ser compartida a unanimidad, pero son los propios hoteleros los responsables de aplicar su particular estrategia de ventas, según sus criterios, estilo de gestión y mercado meta, sin embargo, aun me aventuro a señalar, que lo más importante a considerar, es una estrategia acorde con el Core Business de la empresa y que su aplicación sea coherente con la imagen de marca que se desea proyectar, con el fin de que su difusión genere la percepción que se pretende a mediano y largo plazo, ya que no solo se trata de presencia, sino más bien de mensaje (Sobre todo evitando saturar este mensaje), y por supuesto que sea de aplicación poco compleja para un correcto seguimiento, y por supuesto con costo aceptables para una buena estructuración y enfoque de la estrategia.

Seleccionar los medios más idóneos es vital a la hora de aplicar programas y presupuestos. Al final del día nuestros objetivos deben general el impacto que canalice el revenue de nuestros establecimientos en el tiempo, optimizando la curva de crecimiento y el aprendizaje a medida que aplicamos nuestra estrategia de ventas combinada. Por lo anterior, estos medios deben distanciarse de un mero interés de optimización costos.

Dicho de otra forma, Sin una estrategia para combinar estos medios de manera efectiva, los ahorros en los costos al des-intermediar nuestros procesos comerciales que no tomen en consideración una estrategias de difusión escalonada, se quedarían en lo que realmente son “Cambios estratégicos experimentales”. De lograrse acompasarlos con la estrategia de difusión lograríamos traducirlos en real ahorro además de mantener nuestra estrategia de difusión y posicionamiento vigentes a mediano plazo.

Al obtener costos más aceptables para las finanzas de nuestro hotel, que traducidos  a  esfuerzos administrativos y de marketing fundamentados en una estrategia de defunción innovadora afectaríamos el revenue a corto y mediano plazo, al mismo tiempo que se genera conocimiento e identidad de marca y no únicamente mejoras sustantivas en la balanza operativa, por ello la importancia de seleccionar los plataformas más adecuadas para la operatividad de su modelo de ventas, su imagen en la web, su CRM, sus campañas, las OTAs Etc.

Lo anterior, (Medios efectivos) además de generar un medible impacto en las preferencias de nuestra marca y la positiva percepción a corto y mediano plazo (Analítica), elimina el frenesí por generar ocupación ya que  nuestros esfuerzos de marketing estratégicos combinados giraran en torno a transformar continuamente nuestras ingeniería que con una buena dosis de intermediación enfocada, nos permitirá estar más relajados a la hora de empujar ventas en línea. Al eliminar el desperdicio de tiempo y la desorientación que produce el día a día y el no saber que hacer a continuación para generar ocupación, en vez nos dedicaríamos a personalizar nuestros esfuerzos.

Por ello la importancia de seleccionar plataformas de apoyo, que no solo se adapten a nuestras necesidades de costos sino también a los medios que hemos seleccionado en nuestra estrategia de difusión combinada y por supuesto generen impacto, debido a su fácil aplicabilidad y debido a la sintonía que generan en los clientes, por ello y muchas otras razones debemos contratar plataformas potentes pero igualmente amigables para un eficiente empuje de nuestras ventas directas, que combinadas con la intermediación de las OTA´s y los GDS, deben generar un impacto positivo en nuestra ocupación promedio, además de ser proporcionar sobre los costos y esfuerzos de la auto-gestión.

Reconocemos que una auto gestión, si no es bien pensada y aplicada, o que no logre ir acorde con la estrategia de marca y que no genere transformación sobre como se perciben nuestros establecimientos, produce mayor mal que bien, debido a que su único enfoque por lo regular es reducir costos (optimización de recursos), y no el impacto oculto de estas optimizaciones. También destacamos que si se logra integrar una estrategia coherente con los esfuerzos que pretendemos realizar su vigencia e impacto puede llegar a ser revolucionario, siempre que se logre trasmitir los valores de marca de una manera innovadora y que provoque fidelidad a los procesos de innovación llevados a cabo por nuestros hoteles independientes, por supuesto deben ser traducidos en desplazamiento por los clientes que a la larga es el desplazamiento del propio establecimiento en los indicadores o ratios sobre la aceptación que tengáis seleccionados como parámetros de gestión, por consiguiente equivale a decir mayor revenue de impacto y mejora en los costos al reducir la intermediación y aumentar la ocupación.

 Ya no es suficiente decir quiero reducir la intermediación sustituyéndola por ventas directas, es necesario tener una estrategia para la auto-gestión de este cambio de estrategia, que aplicada con enfoque, debe ser traducida en resultados concretos, no solamente por las mejoras en costos, sino también por su impacto en la estrategia de posicionamiento a corto y mediano plazo, es por ello que saber elegir los elementos que deben ser ejecutados por una auto-gestión consciente de su rol, es prioritario, ya que la intermediación a un grado menor o mayor siempre ocurrirá pero su valor debe centrarse en los criterios más relevantes considerados para la selección de la estrategia de difusión (Siempre que tenga por objetivo principal generar revenue tomando en cuenta la imagen de marca en el tiempo).

Por lo cual concluyo que los factores determinantes, para un correcto posicionamiento, en el altamente competido negocio hotelero, (y por supuesto, factores que influyen a la hora de impactar el revenue, tanto en hoteles innovadores o con historia que buscan abrirse un espacio entre la actual vorágine de ofertas hoteleras, como nuevos establecimientos con conceptos que prometen mucho pero que a la larga se topan de frente con los mismos problemas que enfrentan las grandes cadenas y hoteles con banderas de renombre). Son el más eficiente cambio en el modelo estratégico de colocación de la intermediación y la gestión combinada de plataformas que permitan un monitoreo y una aplicabilidad mas amigable y menos costosa, la misma debe incluir grados de intermediación estratégica consiente de la importancia de una proyección a mediano y largo plazo, por encima de mejoras de costos que resultan ser no tan estratégicos.

Recuerden que la mayoría de los modelos de negocio se basan en el “Yo, también” principio de copy cat, ofreciendo el mismo material viejo y aburrido como todo el mundo lo hace. Ellos no están perturbando el mercado. Esta falta de diferenciación los lleva a competir en los segmentos de consumidores en una espiral a la baja de los ingresos y al aumento de la intermediación que debería ser aceptable para su estrategia. El yo también quiero realizar más ventas directas, No es simplemente un enfoque sostenible y en los resultados de largo plazo se erosionan y sufren, si no se tiene una estrategia refinada y coherente con los que deberían ser los objetivos del marketing disruptivo más aceptables para nuestro hotel.

Autor; Franklin Peña Beras

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El Servicio es todo…bueno, casi todo


Posted By Iñaki Gonzalez Arnejo | Director de AADESA for HMM2.0  | Saturday, Febreary 23th, 2013

servicio es todo-AADESA¿Creo que el título lo dice todo no? Cada día que pasa estamos más convencidos de que esto es así. Nunca en la historia el poder de la información estuvo más a favor de los consumidores. Hay algo que se llama reputación, que hoy las redes sociales y las OTAS hacen visible a millones de personas. Dejan nuestros hoteles al desnudo de todas las virtudes y defectos. Y lo más importante es que casi la mayoría tiene en cuenta estos sitios a la hora de elegir en donde alojarse. Ante esta situación nos encontramos con dos corrientes de hoteleros. Aquellos que desprecian, odian y evitan los sitios de reputación on line; o aquellos que los consideran un hecho y tratan de ver cómo sacarle el mayor jugo posible a las nuevas reglas de mercado. Los del primer grupo están condenados al fracaso. Para aquellos que se encuentran en el segundo grupo les dejamos aquí una serie de sugerencias.

No hay fórmulas mágicas

Con esto queremos decir que el secreto está en dar un buen servicio. No invierta tiempo en otras cosas que no sean en mejorar la experiencia del consumidor. Si usted da un servicio que está acorde o supera las expectativas de la promesa de valor que sus huéspedes percibieron; de seguro va a recibir buenas críticas.

Invierta en Experiencia al Huésped

Para este 2013 o para adelante, deje de invertir en temas de Marketing que no sean medibles en cuánto al resultado. Use ese presupuesto para invertir en la Experiencia del Huésped y en la Calidad de Servicio. Deje de tratar de convencer y empiece a brindar un servicio en función a la promesa de valor previamente hecha.

Deje de usar el Inflador

No infle más acerca de las bondades de su hotel. Deje de esconder los defectos bajo la alfombra. Hoy en día sus propios huéspedes lo dejarán al desnudo para que miles de personas sepan la realidad de su hotel. Es por eso que a la hora de poner información de su web, los textos, las imágenes o armar un folleto, hágalo lo más real posible. No sirve más retocar las fotos para que no salga una mancha de humedad en la habitación. Arregle la mancha y luego saque las fotos. Lo más importante es que las EXPECTATIVAS de los huéspedes no estén INFLADAS para que luego la experiencia no sea menor a las expectativas. Si la experiencia real es menor a la expectativa, de seguro vamos a tener malas críticas.

 

Difunda su Reputación

Cuando dijimos que el servicio era casi todo, era porque tampoco se trata sólo de dar un buen servicio. Es como el alumno que sabe mucho pero no se hace ver. Aquí tenemos que crear una cultura para fomentar que nos dejen críticas ya sea en los sitios de reviews o en las OTAS. Los empleados deben fomentar a los huéspedes a que hagan reviews, deben hacerles saber de la importancia de esto. Debemos incentivar a que dejen reviews desde los siguientes materiales: tarjetas comerciales, carteleria en recepción, mailing posterior al check out, etc.

Aprenda de las Críticas

Las empresas de consumo masivo o de servicios gastan millones en empresas de investigación de mercado para saber lo que sus consumidores opinan de sus productos o servicios. Por eso que nosotros los que estamos en Hotelería, tenemos estas herramientas que son maravillosas y nos dicen todo lo que los huéspedes opinan de nosotros. Y lo mejor de todo y no se lo digan a nadie: es GRATIS. Por eso que debemos empezar a nutrirnos y aprender de las críticas. No sólo enojarnos. A nadie le gusta ser criticado, pero debe ser tomado como una oportunidad.

Implemente Certificaciones de Calidad

Un buen puntapié para empezar a mejorar el servicio es implementar certificaciones de calidad. No son costosas y lo bueno es que uno mismo define cuál es la propuesta de valor y cuáles son los procedimientos para cumplir con ella. No piensen que es sólo para hoteles 5 estrellas de cadena. Sino que por todo lo contrario es una herramienta genial que ayuda a los Hoteles. La calidad no tiene que ver con ser 5 estrellas; sino que la calidad tiene que ver con dar un servicio acorde a la propuesta de valor prometida previamente al huésped. Eso es calidad.

(*) Iñaki Gonzalez Arnejo
(*) Cuenta con gran experiencia en Revenue Management y es graduado del Posgrado Avanzado en Revenue Management de la Universidad de Cornell de Ithaca, Director de Revenue Management Hotelero en AADESA S.A. Gerenciador de varios Hoteles en Argentina, Profesional de Revenue Management y Marketing On Line Hotelero. Desarrollo Proyectos de Inversión Hoteleros é Inversión Inmobiliaria.

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El crecimiento móvil de Facebook devora sus beneficios en 2012


Posted By Diario Libre.com repost HMM2.0  | Tuesday, Febreary 5th, 2013

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Mitos del Revenue Management


Post By Iñaki González Arnejo | Director de AADESA | 02 enero 2013

 

“Quiero tener una fórmula matemámitos revenue managementtica para saber a qué tarifa vender por los próximos 6 días, que me aumente la ocupación, que sea competitiva con mis competidores, y que me haga llegar al Presupuesto que armé a principio de año.” Esta es una pregunta común que nos encontramos en los cursos, capacitaciones e implementaciones de Revenue Management que hacemos en los Hoteles.

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Nuestra respuesta es: “Cuente la cantidad de habitaciones superior que tiene, divídalo por la cantidad de habitaciones estándar, multiplíquelo por la cantidad de días del calendario chino, divídalo por el tipo de cambio de la libra esterlina y elévelo a la potencia equivalente a la proporción de extranjeros versus nacionales que tiene en el hotel”.  Que es lo mismo que decir: NO EXISTEN FÓRMULAS MATEMÁTICAS MÁGICAS para determinar qué es lo que va a pasar.

Si bien lo narrado tiene un poco de humor, notamos como un factor común que muchos hoteles y hoteleros tienen un preconcepto del Revenue Management como algo científico, exacto. Algo así como la fórmula del Agua h20. Es decir buscan una solución exacta, una fórmula, un algoritmo que les solucione la vida y los haga vender más y mejor. Lamento desilusionarlos, pero tal fórmula no existe.

Sí existe la METODOLOGIA, las ESTADÍSTICAS y el SENTIDO COMÚN. Pero NO la MAGIA ni tampoco la FUTUROLOGÍA.

El comportamiento de los humanos no son sólo fenómenos químicos ni físicos. Es mucho más complejo. Por eso requiere de mucho sentido común. No queremos decir con esto que en el Revenue no existan las fórmulas matemáticas. Para nada. De hecho nuestros cursos están llenos de estas fórmulas. Sino que queremos decir que con las fórmulas sólo no alcanzan. Ningún sistema, ningún algoritmo puede ayudarnos a pronosticar la demanda exacta en escenarios muy complejos en donde por ejemplo el año previo se está comportando muy distinto a este año por diversos motivos (tipo de cambio, fenómenos naturales, aumento de la oferta, etc).

Lamentamos desilusionarlos. Pero el Revenue Management NO es MAGIA ni CIENCIA EXACTA.

Ahora…para darles un poco de ánimo les dejamos una Metodología que les ayudará y mucho para empezar a manejar el Revenue de su hotel. Se llama: PMAVE. Es la sigla de Probar; Medir; Analizar; Validar; Ejecutar.

Probar

El Revenue es una técnica de Prueba y Error. Es decir, Probar que pasa si bajamos el precio. Probar que pasa si lo aumentamos. Si tenemos la Hipótesis de que a un segmento de clientes les interesa pagar más por algún motivo, crear una clase tarifaria para Probar si funciona. Prueben, prueben i prueben. A veces probar cuesta caro. Pero es la única manera de identificar los comportamientos del mercado. Si no probamos, nunca vamos a conocer que hubiera pasado.

Medir

De nada sirve probar sino medimos luego. Es decir, tenemos que tener bien tabulado y configurado todo. Si vamos a hacer una Promoción para alguna fecha con baja ocupación, hay que identificar en nuestro sistema que esa tarifa es una tarifa promocional, luego medir el volumen que generó y el volumen adicional versus la tarifa que estaba antes. Sino medimos, de nada sirve probar.

Analizar

Ya con los datos en mano, podemos empezar a desmenuzar estos datos y convertirlo en información para la toma de decisiones. Por ejemplo a través del análisis se podría determinar que esa promoción que decidimos probar y luego medir, no generó un volumen adicional para compensar la bajada de precios. Por lo que ya tenemos información que nos servirá para luego tomar acciones futuras.

 

Ejecutar

Una vez analizada la información y que llevarlo a la ACCIÓN. Es decir transformarlo en clases tarifarias, en promociones reales. Es decir traducir todos estos pasos previos en algo concreto.

(*) Iñaki Gonzalez Arnejo
(*) Cuenta con gran experiencia en Revenue Management y es graduado del Posgrado Avanzado en Revenue Management de la Universidad de Cornell de Ithaca, Director de Revenue Management Hotelero en AADESA S.A. Gerenciador de varios Hoteles en Argentina, Profesional de Revenue Management y Marketing On Line Hotelero. Desarrollo Proyectos de Inversión Hoteleros é Inversión Inmobiliaria.
 
 
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Marketing de Guerrillas, las grandes también lo practican


Posted by Franklin Peña Beras Martes 28, Agosto 2012, 11:00am. 
 
 
 

Cuando algún estudiante o alguna persona me pregunta sobre que tan efectivo puede llegar a ser el marketing de guerrillas, rápidamente llega a mi mente el caso de las Brujas de Blair, aquella historia de un grupo de estudiantes que convirtieron un documentar de bajo presupuesto en un éxito nacional. Pero realmente podríamos mencionar incontables ejemplos en los que la arriesgada maniobra mercadológica de guerrilla  no dejo a la audiencia enfadada, sino mas bien todo lo contrario, resulto en un éxito inesperado.

Para citar un ejemplo motivador, cabe mencionar el truco de Heineken durante el partido AC Milán y el Real Madrid, cuando lograron llevar al teatro a los italianos (Que por cierto son muy leales a su deporte), para luego sorprenderlos con una pantalla gigante, cervezas y música, en una jornada social en la que se proyecto uno de los partidos mas comentados durante días. -Y Si, si, es verdad, tengo que admitirlo  me hubiese encantado estar allí… Pero bueno, regresemos.

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Resulta que nos quedaríamos cortos si intentamos listar la cantidad de casos felices en los que la idea de guerrilla gano la aceptación de la audiencia. Lo cierto es que cuando intentamos jugar a ser creativos lo mas recomendable es que no se nos valla de la mano sino una buena idea, por lo menos la situación en la que sumergiremos a nuestra potencial audiencia, algo muy importante también es reconocer, que la razón del mensaje siempre es, y debe ser comunicar, en el sentido mas puro y simple, osea, que no debemos enfocarnos en crear, claro que debemos innovar me refiero a recrear por crear una idea que al final no va a cumplir ningún objetivo concreto, debido a que el mensaje no esta enfocado en la trasmisión de la idea creativa con el significado del producto. Me refiero aquí, que si nuestra creación no significa lo que queremos trasmitir entonces es una clara señal, de que nuestros intentos por crear una ilucion de marca habrá fracasado,  por tanto si no comunicamos de forma clara y simple nuestra idea, esta puede no ser comprendida de manera que nos veremos en problemas a la hora de capitalizar los resultados Vs. los costos.

Para lo anterior diríamos que no vale la pena ni el esfuerzo si  el mensaje no llegara a ser difundido, de hecho hoy por hoy si no integramos medios digitales con la idea de guerrilla nuestra idea creativa se vera limitada al boca boca tradicional. Y al fin de cuentas los números ideales son los que sobrepasan nuestras expectativas, los que llegan a ser virales,  para ello la web 2.0 es nuestro mejor aliado por tanto integrar la idea a medios de difusión en línea siempre será una opción nada desdeñable desde el punto de vista de la difusión social masiva.

Cito aquí el ejemplo del pueblito que salto a la fama en Estados Unidos de America “Halfway, Oregon” en el año 1999 un gran año para las escenas de guerrilla. (En diciembre de 1999, half.com le propuso al pequeño pueblo del Pacífico de Halfway, Oregon a cambiar su nombre por el de half.com, Oregon, a cambio de $ 110.000, 20 computadoras nuevas para sus escuelas, y otras condiciones financieras no reveladas. Mientras que el cambio de nombre nunca se consolidó legalmente, la ciudad aceptó oficialmente, y las señales fueron publicadas en las fronteras de la ciudad dando la bienvenida a los transeúntes a “Primada de América Dot-Com Ciudad”). Se creo una gran campaña en torno a este cambio, pero no obstante a que esta campaña ciertamente generara una gran cantidad de prensa, y aunque no podemos estar seguros, imagino que debe haber generado algún tráfico del sitio, también. Half.com acabó siendo comprada por eBay, y Halfway, Oregon terminó pidiendo más de $ 530.000 en fondos pendientes de pago a eBay en 2004. Yo diría que Halfway fue un beneficiario de su propio nombre desde el principio. A ver que piensan ustedes de esto?

Pero recuerden que cuando trabajamos con el marketing de guerrillas, lo esencial es tomar en cuenta ciertos parámetros del neuro-marketing para hacerlo lo mas social posible y a la vez sorpresivo é innovador , algo así como una mezcla de suspense y sobriedad.

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Recuerden no es un asunto de ser creativos y ejecutar, al final el cliente es quien nos califica y de ellos depende toda valoración positiva o no, es por ello que no recomiendo demasiado marketing de guerrilla, de hecho las marcas que se fundamentan en sorprender cada vez a sus clientes potenciales terminan por alejarlos al crear una barrera entre el estilo de comunicación y la comodidad y/o sencillez del temperamento del  o de los clientes potenciales.  Me explico, la sorpresa continua solo mantendrá una expectativa constate lo cual podrá funcionar en un determinado renglón de la audiencia, y no en todo el segmento objetivo al cual queremos llegar. Osea, que parte del propio segmento al que nos dirigimos puede o no adherirse en gustos y preferencias a marcas que no pueden predecir. Lo anterior lo afirmamos tomando en cuenta que dentro de cada segmento de grupos existen los consumidores que buscan estabilidad en sus estilos de consumo, ya que pueden llegar a ser sujetos con cierto grado de disonancia cognoscitiva.

Al igual que los italianos aman su fútbol, ​​los australianos aman su rugby. A diferencia del truco Heineken, sin embargo, la incursión de Vodafone en marketing de guerrilla en los eventos deportivos no terminó con comentarios positivos. Citemos el ejemplo; Cuando durante un partido de la Copa 2002 Bledisoe, dos streakers aparecieron en el campo, “Como los streakers aparecieron corrieron por el campo y llevando solo logotipos de Vodafone pintados sobre sus espaldas quizás nadie entendió la broma”.

A ver la presencia de los streakers fue en gran medida perjudicial, primero debido a que no fue emocionante y a que puede haber causado un giro para que el contrario ganara el partido, lo cual sucedió y seguro que enojo a muchos fans. Vodafone tomó un riesgo adicional con este truco, por otro lado algunos analistas creen también, que el haberlo realizado en el Telstra Stadium no ayudo mucho (Esto si consideramos que Telstra es uno de los principales principales competidores en el mercado de la telefonía Australiana y de Vodafone). Si bien el truco genero a Vodaphone una gran cantidad de prensa, la mayor parte fue negativa.

Bien amigos, Si nos tomamos el tiempo para analizar otros ejemplos exitosos o no, tanto sobre el marketing de guerrillas como de medios digitales y las guerrillas de comunicación, no pararíamos de dar conclusiones. Lo cierto es que las campañas creativas son las que logran que el mensaje se imprima de forma creativa en la psiquis de nuestro mercado meta, permitiéndonos llegar a un muestra aun mayor de la proyectada audiencia. Y es que son las campañas sorpresa las que pueden generar un mayor flujo de viralidad negativa en torno a nuestra marca si no lo hacemos con el amparo de una estrategia congruente. Es por ello que debemos entender bien en que momento y circunstancia utilizarlo y bajo que criterios lo hacemos, el hecho de que las grandes corporaciones lo practiquen deliberadamente no significa que podrá resultar si replicamos sus apuesta aun en modelo de escala.

–          Si tomamos en cuenta los criterios estratégicos para el éxito de las grandes en el marketing de guerrilla, nos daremos cuenta que dimensionar de manera escalable nuestra idea de guerrilla,  es y ha sido parte de la clave de sus éxitos… Franklin Peña Beras.

             

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